Pomůžeme vám ušetřit finanční prostředky a zvýšit úroveň vašeho firemního nákupu

10 klíčových otázek pro úspěšné plánování v nákupu – II. část

Publikováno: 18. 4. 2016 | rubrika: Benchmarking a Best Practice, Firemní nákup

Máte jasno v tom, PROČ, CO, KDY, JAK a S KÝM budete plánovat? Umíte odpovědět na otázku: Kolik letos v nákupu ušetříte? Víte, jak vypracovat kvalitní nákupní plán? Pokud na některou otázku neznáte odpověď, začtěte se do druhé části článku 10 klíčových otázek pro úspěšné plánování v nákupu.

Nečetli jste první část – odpovědi na 1. – 5. otázku? Zde ji najdete.

6. Kdy je správný čas na plánování?

Nákupní oddělení je nedílnou součástí firmy, a proto samozřejmě musí vycházet z dění uvnitř společnosti. Jeho činnost musí být v souladu s tím, co dělají ostatní oddělení.

Plány nebo budgety se zpravidla připravují před koncem roku, v posledním čtvrtletí, na období přicházejícího roku. Pominu-li odlišnosti v délce schvalovacího procesu a dlouhodobý plán rozvoje firmy, tak v tomto období by měl nákup plánovat svou činnost.

Jak jsem uváděl v části odpovídající na otázku Co plánovat?, je velmi důležité vědět, zda firma poroste a jak moc, nebo se naopak bude provoz omezovat a jak moc, popřípadě zda obrat zůstane zachován.

To jsou klíčové informace pro následné plánování činností v nákupu. A pokud k dispozici nejsou, nezbývá než vycházet z historických dat.

Například takový plán výběrových řízení, jednání s dodavateli a uzavírání smluv, což je určité množství práce, se dá připravit na rok dopředu a upřesňovat dle momentální situace ve čtvrtletních cyklech.

7. Jak plánování ovlivňuje vztahy uvnitř firmy?

Za předpokladu, že nákup má včas informace, co má nakoupit, vytvoří si plán nákupu a je schopen plnit požadavky interního zákazníka včas. Pak se to odráží na celkové spokojenosti a taktéž na cenách.

Pokud informace včas nemá, což se často stává ve firmách se zakázkovou výrobou, tak je nutné mít kvalitní databázi dodavatelů a znát jejich možnosti, aby nákup byl schopen flexibilně reagovat.

V opačném případě se obávám, že „černý Petr“ zůstane na nákupu a vztahy s interními zákazníky nebudou dobré. Zkrátka nákup bude odpovědný za vše špatné.

Chcete se dozvědět jak dělají nákup jiní? Přihlaste se na seminář

>> 15 příkladů nejlepší nákupní praxe

8. Jak řešit ad hoc nákupy, které přijdou mimo plán?

To je přirozená součást života nákupu. Je otázkou, o co konkrétně se jedná. O jaký typ a charakter nákupu se jedná a o jakém objemu hovoříme.

Pokud se jedná o nový, nepravidelný, jednorázový nákup zboží nevysoké hodnoty od současného dodavatele, tak tam asi není co řešit.

V případě jednorázového nákupu něčeho dražšího, nad určitý limit, je běžnou praxí poptávání více dodavatelů, zpravidla (minimálně) tří.

Ale pozor! Postrádám zde důležité slovo tří nejvýznamnějších firem v oboru. Jinak je možné poptat v podstatě kohokoliv jen proto, aby se splnilo znění interní směrnice.

Pokud by se jednalo o nové, nepravidelné, nepředvídatelné a popřípadě neodkladné nákupy zboží či služeb nízké hodnoty, tak je myslím na místě vytvořit směrnici / přesná pravidla a v rámci ní delegovat takové nákupy na interního žadatele, aby nákup tímto nebyl zatěžován.

Často uvádím příklad: Pokud v nějaké budově praskne vodovodní trubka, tak ať si ji údržba, v rámci svých kompetencí, jede koupit do nejbližšího obchodu. Vypisování žádanek na nákup, schvalování a vlastní nákup by opravu jen protahovalo.

Nicméně záleží na konkrétní situaci a možnostech firmy. Někdy je žádoucí mít zásoby, aby nedocházelo k nežádoucím prodlevám.

Výběrová řízení má smysl vypisovat tehdy, pokud je případná úspora vyšší než náklady s tím spojené.

9. Jak řešit plánování objednávek? Má to dělat oddělení centrálního nákupu?

Neexistuje jednoznačná odpověď a univerzální návod, jak toto řešit. Musí se hledat optimální řešení pro konkrétní firmu.

To souvisí s velikostí a charakterem firmy, jejím rozmístěním na území ČR nebo Evropy. Prostě s celkovou koncepcí nákupu dané společnosti a mírou centralizace nebo decentralizace nákupu.

V řetězcích, ve kterých jsem pracoval, oddělení centrálního nákupu dělalo pouze hromadné objednávky. Operativní zásobování zajišťovalo příslušné oddělení na marketu.

Ve velkoobchodní firmě to bylo podobné. Ve výrobní společnosti slovo market nahradíte například slovem divize a princip je stejný.

Často se setkávám s praxí, kdy zahraniční mateřská společnost, respektive centrální nákup, diktuje lokálnímu nákupu klíčové materiály či díly a ten nemá jinou možnost, než je objednávat od schválených dodavatelů, a pouze vlastně reaguje na potřeby výroby.

Volnou ruku ve volbě dodavatele má v případě nákupu nevýrobního materiálu a služeb.

Osobně jsem zastáncem konceptu kombinovaného modelu nákupu, kdy centrální nákup má na starost řízení nákupu, výběr a práci s dodavateli, popřípadě vystavuje centrální objednávky.

Operativní nákupčí na dané divizi/SBU nakupují pro momentální spotřebu od schválených dodavatelů vybrané položky.

Ale organizace nákupu již je jiné téma, které si necháme na někdy jindy.

10. Kdo by měl nést odpovědnost za výši zásob?

Nejhorší variantou je, když za výši stavu skladu nenese nikdo osobní odpovědnost.

Setkal jsem se s tím, že za výši zásob, pouze za fyzický stav, byli odpovědní jen pracovníci skladu. Přímým důsledkem pak bylo to, že některé položky ležely na regále pět či deset let, a to i přestože byly objednány na základě schválených požadavků.

A takový stav je samozřejmě nepřípustný.

Zastávám názor, že za výši zásob musí nést odpovědnost konkrétní člověk. V praxi jsem zaznamenal více variant.

V závislosti na organizaci nákupu to může být osoba zodpovědná za nákup – strategický či operativní nákupčí nebo konkrétní člověk z logistiky.

Nákupčí, respektive ten, kdo objednává, musí mít přehled o tom, co kde je či není, kdy co přijde, jaká je třeba sezona, co se plánuje, a musí promítnout aktuální stav či situaci do objednávky.

Pokud jsou konkrétní lidé odpovědní či spoluodpovědní za výši zásob, daleko více jsou motivováni se stavem skladu aktivně pracovat.

Spoluodpovědnost přináší výhodu v tom, že pokud někdo něco přehlédne, je tu někdo další, kdo na to může upozornit či podniknout opatření k nápravě.

Závěrečné shrnutí

Nejhorší je, pokud neplánujete vůbec nic, jste zavaleni operativou, reagujete ad hoc na vzniklou situaci a jste jen ve vleku událostí.

Pokud chcete s plánováním začít nebo i pokud již plánujete, odpovězte si na deset klíčových otázek popsaných v tomto článku.

Ať budete plánovat:

vždy musíte brát v potaz charakter společnosti a její konkrétní cíle.

Je velmi důležité vědět, zda firma poroste a jak moc, nebo se naopak bude provoz omezovat a jak moc, popřípadě zda obrat zůstane zachován.

Pokud zmiňované informace nemáte, nezbyde vám nic jiného než vycházet z historie a dle aktuálních informací plány upravovat.

Plánování v nákupu, nákupní plán, může být nástrojem, který vám usnadní život, stane se důkazem vaší profesionality a v neposlední řadě přispěje ke zvýšení kvality vaší práce.

Když chcete vědět víc

Přihlaste se na kvalitní a praktické semináře:

Líbil se vám tento článek? Klikněte na tlačítko To se mi líbí a ShareUděláte mi tím radost.

Jarda Cirkovský

Přečtěte si další články

 

Nejdůležitější novinky ze světa firemního nákupu na váš e-mail

Chcete mít přehled o trendech, novinkách, nebo získávat tipy ze světa firemního nákupu?


X

© Benefico s.r.o. • Všechna práva vyhrazena • • Google+

Vytvořil MD webdesign - tvoříme obchodně úspěšné weby

Top